El futuro del entretenimiento
El futuro del entretenimiento
Lucha por contenido propio, pero de manera diferente.
Noviembre del 99 (probablemente algún domingo), comienza el partido de futbol del año, cambias de cadena, te dispones a disfrutar de 90 minutos de buen futbol. Sin embargo, para tu desgracia, una imagen difuminada te espera. Se trata del partido en diferido, por el cual no pagaste, y, por tanto, por leyes de mercado, se te priva de disfrutarlo.
En su lugar, pocas alternativas, unas cuantas cadenas, cuyas emisiones han sido seleccionadas por alguien, que por el puesto de trabajo que ocupa, tiene esa capacidad de razonar qué contenidos surtirte y cuando hacerlo. Entre tanto, tomas una buena dosis de cuñas publicitarias, lanzadas masivamente al público, con una segmentación un poco generalista, de las que hoy en día, algunas redes sociales, que afinan tus gustos a la más mínima expresión, se burlan.
30 de noviembre de 2005, se empieza a hablar de un nuevo concepto, la Televisión Digital Terrestre (TDT). Esa que acabó por desplazar definitivamente a la TV analógica en tan sólo 5 años… ¿tan modernos éramos? A decir verdad, aunque esto supuso un cambio, no fue más que una innovación incremental, que nada tuvo de disruptiva. Como otras tantas veces en los mercados, seguíamos pensando “inside the box”, centrándonos en dar soluciones a nuestros problemas, sin tumbar esas reglar pre-establecidas, presentes en todo sector, que nos impiden innovar de verdad.
A 7000 kilómetros de distancia, una empresa californiana, ofrecía 100000 títulos de DVD a sus más de 10 millones de clientes. Hablamos, por supuesto, de Netflix. Abogaban por un modelo de negocio diferente, donde el cliente, centro del proceso, elegía lo que veía, y no, como en el caso de las televisiones, designaban a alguien para que decidiese, que ibas a ver aquella noche. Pensaron “Outside the box”, apostando por una monetización diferente, donde rechazaban esa gran cantidad de publicidad.
Años después, consolidaba su expansión internacional, contando actualmente con más de 118 millones de usuarios, que arrojan una facturación de 11000 millones de dólares.
En este caso, Netflix había seguido una estrategia de “Océano azul”, había innovado, y, por consiguiente, ampliado el mercado. Mientras tanto, el resto de empresas de contenidos, languidecían en luchas encarnizadas, que tenían lugar, en esos crudos “océanos rojos”.
Ahora bien, como suele ser natural, la competencia surgió, naciendo plataformas similares (Amazon Prime Video, HBO, Sky…), y ahora, ante igualdad de condiciones, la lucha se canaliza a través de los contenidos propios, en los que las grandes compañías de entretenimiento, reinvierten gran parte de sus ingresos, pues tienen claro, que son los que les permitirán seguir vivos, en ese gran océano, que ya poco tiene de azul, y que ha tornado hacia una tonalidad rojiza.
Debemos salir otra vez de la nueva caja, seguir innovando, sentar nuevas bases. Quien sabe, quizá elementos como la oferta de contenidos en realidad virtual (en los que ya algunas empresas están trabajando), sean la perfecta vía de escape, hacia nuevas realidades empresariales, hacia nuevas empresas disruptivas.
